われわれが訴訟を起こす場合、その九○パーセントは製品の欠陥そのものではなく、企業の対応の誤りを理由にしている。
今回の場合、Ｂ、Ｆは速やかに製品を回収、問題発生をすべての人間に知らせるべきだった。
だが彼らはサウジアラビアを皮切りに、ベネズエラ、マレーシア、タイで隠蔽工作を進めていた。
なぜ、暑い国々ばかりか。
トレッド・セパレーションは気温の高い環境で発生しやすいと知っていたからだ。
ここでＭ弁護士がいうＢの「内部文書」とは、サウジアラビアの自動車ディーラーから取引関係にある米Ｆ社に送られた書簡などを指すと思われる。
あるルートから入手したコピーによると、顛末は次のようなものだった。
一九九八年一○月二四日、サウジアラビアで自動車販売店を経営するＰ・Ｒから米Ｆ本社に手紙が送られた。
欠陥の疑いがあるタイヤヘのＦの対応ぶりを痛烈に告発する文面だった。
「初めて（Ｆの）タイヤヘの懸念を報告したのは、九七年の中頃でした。
顧客の安全に関わる事態でしたが、あれからもう一年以上になります。
私は再三Ｆにタイヤについての説明を求めましたが、答えはもう少し我慢してくれの一言です。
これは顧客の安全に関わる問題なのです。
死者が出るまで対策は取らないということですか。
タイヤにいったい何が起きているのか、Ｆはすぐに調査すべきです」（Ｒ氏の書簡より）現地で自動車ディーラーを経営するＲ氏は、顧客からの苦情に直に接する立場にあった。
自分が販売した車が突然横転する事故が続発して恐怖を覚えたのだろう。
しかも、この書簡が作成される直前、Ｆのドバイ事務所の人間がＲ氏の事務所を訪れている。
ということは、サウジでの欠陥タイヤ情報は米国のＦ本社にも伝わっていたと見ていい。
にもかかわらず、Ｆは必要な措置を取らなかったとしか思えない。
ここまで明白な証拠がある以上、原告側の弁護士が強気に出るのは当然かもしれない。
Ｆ社の欠陥タイヤ事件をめぐる内部文書「司法リスク」という凶暴な牙このＦを巡る訴訟は、被害者が全米に散らばり、政府機関と複数の法律事務所が関わるなど複雑な様相を見せた。
このため原告側の弁護士たちはＰＭＣ（プレインティフ・マネージメント・コミッティー）と呼ばれる横断的組織を結成した。
ＰＭＣの下に証拠収集、和解交渉、法律面の検討などいくつかの小委員会を設置し、全体の戦略を練り上げていく段取りだ。
かつて筆者は、これとは違う米国での訴訟で、全米の弁護士を電話回線で結んだ会議を見学させてもらったことがある。
司会のベテラン弁護士に、各地から訴訟の準備状況や敵方の動きが報告される。
それを踏まえて、法廷戦術や今後の方針が練り上げられていく。
その様はまさに軍隊そのものだった。
皮肉にも、この欠陥タイヤ事件を「米資本主義の陸軍士官学校」と呼ばれるＨ・Ｂ・Ｓが、企業の危機管理の面から詳細に分析、レポートを作成していた。
これは、同校のＲ・Ｐ教授（企業倫理担当）が手がけたもので、Ｈの学生と研究者を対象に、「自分がＢ経営陣なら事件にどう対応したか」と問題提起し、議論を通じて最善のオプションを探る内容だった。
Ｈの学生は二年間に一○○○件もの企業経営事例をこなすというが、欠陥タイヤ事件は彼らに格好の教材を提供したらしい。
東京からの国際電話でのインタビューに、Ｐ教授は「Ｂは企業の危機管理を考えるうえで最高のケースでした」と語った。
「製品の安全性確保、グローバル企業の組織のあり方、日米の企業文化の違いなどで、この事件はとても示唆に富んでいます。
とくに企業のアカウンタビリティ（説明責任）の違いがはっきり浮かび上りました。
訴訟社会の米国では、企業のパブリック・アカウンタピリティが求められます。
異なる文化のなかで企業を経営するには、この点が非常に重要です。
日本企業は少し違うようですが」Ｈの授業で、Ｆの欠陥タイヤ事件はどう料理されたのか。
「この事例に取りかかったのは二○○○年九月、米議会が公聴会を開く直前でした。
まず私は、学生たちにこう問いかけました。
おのまさとし『あなたを（公聴会に呼ばれたＦの）Ｏ・Ｍ会長（当時）のアドバイザーだと想定する。
彼のためにどんな下準備を進言するか。
出席した米議員からはどんな質問が予想されるか。
それに対して小野氏はどう答えるべきか』当然、さまざまな回答が出されました」と言う。
Ｂの危機管理は、いったいどこが間違っていたのだろうか。
「まず、彼らは社内の情報管理システムに問題がありました。
欠陥タイヤの情報を収集、分析する適切なシステムがなかったのです。
また大量リコールへの世論の反応も読み違えましたグローバル経済の普及で、人々の大企業への要求はますます大きくなっています。
製品の安全性、従業員の雇用、社会とのつながり、すべてに企業の責任が求められています。
単に利益を出すだけではだめなのです」と。
それをブリヂストン経営陣は理解していなかったというのか。
「そういう印象を受けます。
企業が強大であればこそ、より大きな責任が伴うのです」グローバル経済のもとでは、ほんの些細な判断ミスが消費者の反感を買い、会社の存立すら左右する事態を引き起こす。
消費者と直に接する米企業は今、この空気に過敏なまで神経質になっている。
大手コーヒーチェーンのＳがいい例だ。
二○○○年四月、Ｓは原料のコーヒー豆を調達する際、国際市況にプレミアムを上乗せした業者から買うと発表した。
コーヒー豆はブラジルやコロンビアなど途上国の貧しい農民が栽培している。
それをロンドンやニューョークの商社が買い上げ、Ｓなどに転売する。
この発表は、「貧しい農民を搾取して、Ｓが利益を貧っている」との、米国の人権運動家の抗議に配慮したものだった。
二○○一年九月二日、ニューヨークで起きた自爆テロで、Ｓが直面した「ある出来事」も象徴的だ。
あの日、倒壊した世界貿易センタービルで懸命に救出作業を続ける消防隊員らは、全身挨まみれで近くのＳに飛び込んだ。
負傷者を介護するために、大量のミネラルウォーターが至急必要だった。
ところが、あろうことか、Ｓの店員は消防隊員に代金を支払うよう要求したというのだ。
しかたなく、彼らは自腹で支払い、救出現場へ戻ったが、これを知ったシアトルのＳ本社はパニックに陥った。
こんなことが世間に知れたら、自社製品の不買運動にまで発展しかねない。
彼らは慌てて、「これは例外的な出来事で会社の方針ではない」という趣旨の声明を発表した。
消費者の心理に過敏なのは、世界有数のスポーツ用品メーカー、Ｎも同様だ。
二○○○年、全米の有力大学がＮ製品のボイコットをちらつかせた一幕があった。
理由は、メキシコにあるＮの下請け工場で、現地労働者の一雇用条件が問題になったからだ。
同社は慌てて現地にスタッフを派遣し、事態の調査に走った。
当時、Ｎ・ＣＥＯのＦ・Ｎは、複雑な心境を次のように語っている。
「かつてオレゴンで会社を創業した時、いつか自社がグローバリゼーションを象徴する企業になるとは夢にも思わなかった。
だが、それが現実なのだ。
われわれが活動する国々は異なる法律、社会、経済を抱えている。
そのなかでどう責任ある行動を取るかが大切なのだ」（英Ｆ・Ｔ、二○○○年八月一日付）はたしてＴやＢの経営陣に、ここまでの認識があっただろうか。
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